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客戶發(fā)展過程實(shí)際上也是初創(chuàng)企業(yè)迅速迭代循環(huán)和測(cè)試商業(yè)模式、客戶減少以及市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)中每個(gè)因素的過程。客戶發(fā)展的第一步叫做客戶發(fā)現(xiàn)。在此階段，初創(chuàng)企業(yè)要將有關(guān)其商業(yè)模式的所有假設(shè)，包括產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶以及渠道等都提出來(lái)，在客戶面前進(jìn)行測(cè)試。至少應(yīng)在理論上可行。在幫助一些朋友的同時(shí)，我也可以獲得有關(guān)“錯(cuò)過客戶發(fā)現(xiàn)過程”導(dǎo)致后果的第一手資料。
營(yíng)銷問題
自從退休后，我總會(huì)接到VC公司的求助電話，詢問我有關(guān)他們投資組合公司的“營(yíng)銷問題”。這些電話聽起來(lái)有些相似：“我們的公司有很棒的技術(shù)和能夠熱賣的產(chǎn)品，但是在上次 董事會(huì) 上，我們發(fā)現(xiàn)存在品牌營(yíng)銷問題。你能幫我們看看，并給出建議嗎?”一周后，我來(lái)到公司會(huì)議室，與CEO會(huì)面。
我們有營(yíng)銷問題
我：VC稱你們存在營(yíng)銷問題，我能幫上忙嗎?
CEO：在過去6個(gè)月中，我們未能達(dá)到預(yù)期銷售目標(biāo)。
我：我對(duì)此感到困惑，我以為你們存在營(yíng)銷問題，這與你們未能達(dá)到銷售目標(biāo)有什么關(guān)系?
CEO：我們的銷售副總裁沒有制定銷售計(jì)劃，他認(rèn)為存在營(yíng)銷問題，而他是一個(gè)非常認(rèn)真的人。
直到此時(shí)，我才被勾起好奇心。CEO請(qǐng)銷售副總裁進(jìn)入會(huì)議室。(注：大多數(shù)銷售副總裁都擁有世界一流的感知職業(yè)危險(xiǎn)的敏感觸覺。在受到邀請(qǐng)與CEO和外來(lái)顧問對(duì)話時(shí)，足以在會(huì)議室中創(chuàng)造引發(fā)靜電放電效應(yīng)的張力。)
沒人購(gòu)買我們的產(chǎn)品
我：告訴我你們的營(yíng)銷問題。
銷售副總裁： 市場(chǎng)品牌定位 和策略都錯(cuò)了。
我：為什么這么說(shuō)?
銷售副總裁：沒有人購(gòu)買我們的產(chǎn)品。
如果從事營(yíng)銷工作時(shí)間夠長(zhǎng)，你會(huì)意識(shí)到銷售之初與營(yíng)銷策略錯(cuò)誤之間存在的區(qū)別。銷售通常與數(shù)字掛鉤，這有時(shí)候會(huì)令事情看起來(lái)不太妙。
燃燒率失控的表現(xiàn)
我：你們有多少位銷售人員?
銷售副總裁：6個(gè)，加上我就是7個(gè)。
隨后我意識(shí)到，6個(gè)沒有帶來(lái)收入的銷售人員只是失控燃燒率(即公司花掉現(xiàn)金的速率，特指支出現(xiàn)金多于收入)的外在表現(xiàn)，而董事會(huì)對(duì)此沒有加以關(guān)注。
波士頓有常駐人員
我：你們?cè)诓ㄊ款D有銷售人員嗎?
銷售副總裁：當(dāng)然。
我：他用什么方式推銷產(chǎn)品?
銷售副總裁：公司介紹，你認(rèn)為他還有其他方式嗎?
我：我們給他打個(gè)電話問問。
隨后我們給那名銷售人員打了電話，發(fā)現(xiàn)他早在幾個(gè)月前就不再使用公司介紹推銷產(chǎn)品了。理由是標(biāo)準(zhǔn)的公司介紹沒有效果，為此他自己制作了新的產(chǎn)品介紹。我們又給其他5名銷售人員打電話，發(fā)現(xiàn)他們也更依賴于“即興介紹”。
初始訂單有害無(wú)利
我了解到，創(chuàng)始人們?cè)盏綐I(yè)內(nèi)朋友的初始產(chǎn)品訂單，這些人都是董事會(huì)成員通過個(gè)人關(guān)系聯(lián)系的。在最初9個(gè)月中，公司根據(jù)這些“好友訂單”制訂了他們的銷售計(jì)劃。而隨著銷售取得“初步成功”，他們開始根據(jù)銷售計(jì)劃招募銷售人員。這就是該公司7人銷售團(tuán)隊(duì)組成的理由。
但是現(xiàn)在，好友賬單已經(jīng)到期。這些“好友訂單”意味著，公司并未真正理解如何以及為何要讓客戶購(gòu)買他們的產(chǎn)品，他們也未真正了解客戶及其需求。公司設(shè)計(jì)和建造他們的產(chǎn)品，組裝好后根據(jù)他們的最初訂單銷售產(chǎn)品。營(yíng)銷以書面介紹和數(shù)據(jù)單為主，沒有任何有關(guān)客戶面臨真正問題的線索。不了解這些，銷售實(shí)際上就是賣盲。本人來(lái)自實(shí)戰(zhàn)人vi設(shè)計(jì)公司。
你不想聽的建議
我的結(jié)論是，未達(dá)到預(yù)期銷售目標(biāo)與營(yíng)銷策略沒什么關(guān)系。實(shí)際上，這家公司面臨的問題更為嚴(yán)重：它未進(jìn)行任何客戶發(fā)現(xiàn)。無(wú)論是CEO、銷售副總裁還是營(yíng)銷副總裁，都不知道他們建立的可重復(fù)的銷售模式看起來(lái)與他們擴(kuò)大規(guī)模前的模式十分相像。現(xiàn)在，他們?cè)诓祭蔬\(yùn)動(dòng)模型(Brownian motion，不規(guī)則狀態(tài))中建立了銷售團(tuán)隊(duì)，營(yíng)銷部每周更改策略和公司幻燈片?，F(xiàn)金正流出公司，而銷售副總裁依然被雇傭著。
我建議他們通過開除所有銷售人員以降低燃燒率，并放棄所有當(dāng)前營(yíng)銷方案。CEO需要回到創(chuàng)業(yè)初始階段，親自走到客戶面前，去了解和發(fā)現(xiàn)客戶存在的問題，以及為何其公司產(chǎn)品能夠幫助客戶解決這些問題。
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